КАН АВТО: как система управления складом повышает эффективность бизнеса

КАН АВТО — крупный игрок регионального рынка, сделавший ставку на универсальность. В портфеле группы компаний – массовые и премиальные бренды, а также несколько локаций, специализирующихся на продаже и привлечении автомобилей с пробегом. При этом масштаб и профиль локаций значительно отличаются друг от друга.

В начале 2025 года команда КАН АВТО обратилась к консалтингу Авто.ру Бизнес с запросом на системную настройку работы со складом и процессов продаж.

Основные проблемы

Вместе с командой дилера определили ключевые проблемные зоны по итогам очного аудита в дилерских центрах Мерседес-Бенц и Тойота.

Высокая доля токсичного склада

• Значительная часть автомобилей находилась в продаже свыше 60 и 120 дней, что привело к заморозке оборотных средств дилера (60+ млн ₽).
• Склад содержал избыточную долю авто в дорогом сегменте (7+ млн ₽), тогда как в ценовом сегменте 2,5–4 млн ₽ образовался дефицит.
• Контроль продаж автомобилей с длительным сроком хранения на складе был слабым – часть позиций не прорабатывалась звонками и показами.

Недостаточная доля комиссионных продаж

• Доля комиссий в общем объёме сделок оставалась низкой, хотя потенциал этого направления был высоким.
• Процесс приёма и работы с комиссией не был формализован: отсутствовали скрипты, система контроля и прозрачная мотивация для сотрудников.
• Внутренние точки контроля для РОП по комиссионным сделкам не были встроены в регулярный управленческий цикл.

Несогласованность бизнес-процессов

• Отсутствовала единая управленческая логика по локациям: формат планёрок, работа с утренними школами и взаимодействие отделов продаж и выкупа.
• Отчётность и анализ по зонам роста не были достаточно прозрачными.
• Ряд процессов (от выкупа и диагностики до продаж и размещения) вёлся неравномерно и без чётких приоритетов.

Таким образом, уже на этапе аудита стало ясно: бизнес требует не точечных корректировок, а системной проработки трёх направлений

1. Сокращение токсичного склада и высвобождения оборотных средств.
2. Увеличение доли комиссионных продаж.
3. Построение управляемых бизнес-процессов с понятными зонами роста.

Основные задачи

• Снижение доли токсичного склада и ускорение оборачиваемости.
• Увеличение доли комиссионных продаж.
• Систематизация работы по привлечению на комиссию: мотивация, контроль, скрипты, отработка возражений.
• Обновление управленческой структуры: формат планёрок, встречи отделов продаж и выкупа, регулярные утренние школы.
• Повышение конверсии из звонка/визита в сделку.

Что сделали

Провели полный аудит бизнес-процессов (350 пунктов проверки) и внедрили согласованные планы действий отдельно для дилерских центров Мерседес-Бенц и Тойота.

Токсичный склад

Персональная ответственность

каждому продавцу закрепили список «своих» токсичных автомобилей (60+ дней)

Проработка карточек

продавцы обновляли и дополняли описание автомобилей, добавляли недостающие преимущества, меняли фотографии, чтобы повысить привлекательность листингов. Задача продавца была провалидировать все изменения, которые могли делать другие сотрудники ДЦ – техники, байеры, фотограф

Состояние и доработки

по ряду машин продавцы фиксировали необходимость косметических или технических работ (устранение дефектов, корректировка подготовки) и инициировали их выполнение

Размещение и продвижение

при необходимости пересматривалось размещение объявлений, поднимались позиции в выдаче, корректировались форматы публикаций

Работа с клиентами

продавцы обязаны были регулярно отрабатывать звонки/чаты и показы именно по этим авто, инициировать дополнительные показы, делать повторные контакты и обратные звонки

Контроль

РОП ввёл ежедневный мониторинг этих действий — по каждому автомобилю проверялись активности, изменения в карточке и работа с клиентским трафиком через специальную форму, которая включала список токсичного склада, все инициативы и статус выполнения, звонки, чаты, показы

Работа с комиссией

Скрипты и мотивация

Переписаны скрипты отдела выкупа под комиссию — с акцентом на выгоду для клиента, доверие и скорость сделки.

Добавлены контрольные точки для руководителя отдела продаж: отслеживание доли комиссионных сделок, фиксация аргументов в звонках.

В мотивацию сотрудников отдела выкупа включены показатели по привлечению и продаже комиссионных автомобилей, а в мотивацию отдела продаж – ставка за продажу и депремирование при нулевых продажах комиссии в общих результатах.

Позиционирование для покупателей

Ставка на доверие и юридическую чистоту: «авто от дилера» воспринимается как проверенное, готовое к оформлению, что снижает торг.

Добавлен акцент на дополнительные инструменты — возможность продать машину в кредит, в рассрочку, через trade-in, что недоступно частникам.

Авто от комиссии выводилось в общий пул предложений дилерского центра с равным уровнем продвижения и рекламы.

Операционная работа

Внесены корректировки в процесс приёма: чёткая фиксация аргументов, отказов, сценариев работы с возражениями.

Продавцы обучались предлагать комиссию в качестве альтернативы прямому выкупу, если клиент не был готов продать авто сразу.

Обновлены стандарты описания и карточки комиссионных авто, чтобы они не отличались от «собственного» склада по качеству подачи.

Усиление управленческого цикла

• Организованы регулярные встречи отделов продаж и выкупа, новые форматы планёрок и утренних школ.
• Доработан процесс оценки качества звонков: план по количеству прослушанных звонков на каждого продавца, обратная связь, фиксация причины отказа.
• Обновлены регламенты размещения и переоценки, в том числе, внесены изменения в договор с комитентом, чтобы уже на ранних этапах заложить необходимость переоценки, если цена клиента не будет привлекать лиды.
• Начат переход к ежедневным практикам «открытие-закрытие дня»

Результаты

1. У продавцов выросли персональные конверсии звонок/визит → сделка, а также сократилось количество рабочих листов, отправленных в отказ.
2. Оборачиваемость выросла, а Коэффициент склада относительно продаж снизился благодаря более быстрой оборачиваемости – одновременно с ростом продаж происходило небольшое снижение выкупного склада.
3. Токсичный склад за собственные средства был сокращен вдвое — с 29 до 15 авто. Разморожено более 100 млн ₽ собственных оборотных средств. При этом финансовый результат по GM1 в целом по проведенным сделкам остался положительным. В целом, доля 60+ снизилась до ~30% (–15 п.п.), доля 120+ — с 24% до 14%.
4. Средний срок хранения по складу – минус 15% к уровню на начало проекта.
5. Доля комиссионных сделок выросла с 14% до 31% в продажах.

Эффект и выводы

Проект позволил выстроить систему управления складом: от сегментации и персональной ответственности за накопление токсичного стока до корректировки структуры управленческих встреч и контроля звонков.

Ключевые результаты

• устойчивое сокращение токсичного склада и снижение среднего срока хранения
• рост конверсии звонков
• рост доли комиссионных сделок
• вовлечение менеджеров: ответственность за токсичный сток закреплена за продавцами, появился ежедневный контроль